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第20部分（第2页）

相关决策人能够参阅该员工的主题构成。这种主题构成不仅不会限制当事人的职业选择，而且

会鼓励你对他进行大跨度的调动，即使他暂不具备必要的技能、知识或工作经验。正如第五章

所述，无论如何调动，当事人都会随身携带其个人才干，而其余的东西你都能随时教会他。

建立基于优势的选拔体系的最后一步是，分析所测才干与后续业绩之间的联系。许多人力

资源部门都有一种自卑感。他们怀着最美好的意愿，全力强调人的重要，但是，当他们坐在会

议室里时，总感到自己没有受到与财务、市场或经营部门相同的尊重。在许多情况下，他们是

对的。但不幸的是，在许多情况下，他们不配获得他们期望的待遇。为什么？因为他们没有任

何数据。

大多数老总都知道，他们的员工素质会影响他们的经营业绩。但是，他们理所当然地期望

听到更详细的解释。以下就是精明的老总期望得到回答的一些问题：

我们的招聘工作到底效果如何？我们到哪里去找最有才千的候选人

——大学、对手公司、

军队、本地报纸、互联网？我们怎么知道哪招灵？

什么样的人像流星，出道时业绩极佳，而后却黯然失色并离开公司？我们怎么知道？

我们每提拔一个人，是不是相应地提高了经理人员的才干水准？我们怎么知道？

什么样的人具备成为未来领导人的才干？我们手中有多少这样的人？我们是否在刻意多雇

这样的人？我们怎么知道？

我们是不是把培训预算用在最有才干的员工身上？我们怎么知道？

什么样的人获得经理的好评，却受到客户的抱怨？我们怎么知道？

如果缺少客观测量的才干数据，甚至最有经验的人力资源主管也会被这些问题难倒。但是，

如果掌握了数据，他就可以详述被测才干与后续业绩之间的联系。以最后一个问题为例：什么

样的人获得经理的好评，却受到客户的抱怨？

盖洛普在为一家大型电信公司服务时，有机会看到了经理人员对

5000多名面对顾客的一线

员工的评估，员工的个人主题构成，以及客户给他们的表现评分（针对每个员工，公司每个

月要联系

15位顾客，请他们就所接受服务的质量打分。调查持续了

10个月，每个员工得到了

150位顾客的评分）。我们把所有这些数据汇集在一起，试图寻找其中的联系。

我们的第一个发现是：

“责任

”和“和谐

”主题突出的员工得到了经理的最高评分。仔细想想，

你会觉得这很有道理。如果一个员工总是按时上班，不惹麻烦，那么老板就会对他青睐有加。

了解这一情况后，人力资源主管就可能对他的老总说：

“如果我们想提高经理评分，就应该多雇

具备

‘责任

’和‘和谐

’才干的人。

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