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第28部分（第5页）

的事情多了，犯错误的概率必然加大、外界变化对公司的影响必然加大。而

且，公司此时尚未成熟，极可能存在若干内在的重大缺陷，这就使得公司更

难抗御大的冲击。

大家知道，前导公司是在1998　年6　月解散游戏制作队伍的。对于我来说，

如果不是真正到了山穷水尽的地步，是决然不会自断臂膀的。

其实，早在1997　年12　月，在接受《IT　经理世界》记者的采访时，我就

告诉他，我没有看到前导公司在1998　年的盈利点。我当时并不糊涂。而且，

前导公司董事会在1998　年1　月也曾经有过明确意向，要求酌量裁员。如果当

时采取包括裁员在内的挽救措施，应该不会出现1998　年6　月的局面。

那么，在半年左右的时间里，是什么因素使我未能采取挽救措施的呢？

又是什么因素使董事会未能果断行动呢？

原因之一：确实存在新的融资机会。从1998　年1　月起，相继有国际著名

公司与前导公司讨论融资，有的已经签署了意向书。如果在这时采取规模较

大的紧缩措施，我担心会影响投资者对我们的信心。现在看来，其实当时得

到融资的机会并不大。但是多年以来，我们的每次成功都是从一个前景并不

明朗的机会开始的。由此使我总是对那些自认为好机会的前景相对乐观，乘

上一个比较大的放大系数。后来有一次与我们的董事长谈到此事时他说，很

多风险企业家都有这个特点，这不能说是缺点，否则就不可能抓住那些风险

虽然很小，但却很有前景的机会以此获得很大的成长，但总是在于，你企业

里不能都是这种人，还要有会过日子的人，能给你泼冷水，才不致出现大的

纰漏。那么，前导公司真是没有人能给我泼冷水吗？非也。至少不是公司内

部缺乏民主气氛。大概是因为我从前若干次化险为夷，大家对我太有信心了，

或者说对自己本来正确的意见缺乏信心。总之，一个表面上是融资未果的问

题、或者一个本来应该是企业家常识的资金流问题，通过企业内部存在的决

策或领导层结构的缺陷，造成了对企业的真实影响。

原因之二：确实存在新的项目机会。从1997　年年底，我开始策划大型软

件批发公司的项目。后来陆续与同方公司、新华书店总店等单位联手策划，

得到了中央和国家有关领导的重视与支持。最近，该项目的各方股东签署了

投资合同，新公司开始启动，而我们，却因资金实力不足而未能参与。当时，

我明知道前导的资金实力根本不足以参加该项目，而且流通渠道方面的业务

方向与前导公司的业务方向也不一致，可为什么还要热心策划呢？正面的理

由是，我认为市场的发展确实需要这样的专业批发公司，促进市场的健康发

展是每个业界成员的责任。但是，我的司马昭之心在于，如果有哪位投资者

因为重视这个新项目而投资前导，希望通过前导参加该项目，我们就可以得

到投资了。而且确实出现过这样的机会。所以前导董事会并未明确反

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