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第304章 华龙服饰的管理模式（第3页）

只是如果创立新的品牌，连续三次都没有成功，那么就会被置入冷静期，或者是沉淀期，让品牌创始人和团队，只能去其他品牌团队待一阵子了。

这个沉淀期为2~5年，具体多少年，主要还是看他们创立的失败品牌的具体数据来决定，都是有明确标准的。

设置沉淀期，一方面是为了节约公司资源，不可能让员工无限浪费公司资源，另一个方面则是让他们去学习，也许他们当前的能力还不能够独立创立品牌，先到其他品牌团队学习。

在各个品牌管理团队上面，则是c端资源调度部门了（也就是渠道资源），这个部门和生产调度部门有点类似，只是生产调度部门主要是在根据订单做生产安排方面的事情。

而c端资源调度部门，是给各个品牌管理团队做资源分配的，他们手里掌握着营销渠道和资金，而这两个都是非常重要的资源了。

每个品牌团队都会嫌弃自己的资源不足，都想要争取更多的资源，而整个公司虽然很大，资源也非常丰富，但是终归是有限的，不可能无限的支持各个品牌。

所以就需要根据各个品牌的具体数据来进行资源分配了，这样的方式最为公平，凭借实力说话，也不会存在人情在里面。

当然这种方式分配资源，会造成强者恒强，弱者恒弱的现象，所以才有了前面的试水期和观察期，这个就是对新品牌进行特殊扶持的。

具体的相关标准是非常复杂的，会通过各个维度来进行评估，所以这方面工作主要还是由智能管理系统来负责，所以这个部门的人员数量也不会很多。

与资源调度部门平级的，还有行政部、法务部、人力资源部和财务部等等，这些部门都是面向全公司的，为公司的正常运营提供了有力的支撑。

而且这些部门也是有自己的相关智能管理系统，虽然面对的是上千万员工，但是他们的工作量其实也不会很大，大部分工作都是有智能系统自动完成。

正是由于各个部门和环节，都是依托于智能管理系统，减少了大量的重复性工作和常规性工作，大幅度提高了员工的工作效率，这也是他们能够只上班8个小时的保证。

华龙服饰公司一开始就不是从增加员工的工作时间方面增加利润，而是将主要的方向对准提高效率方面。

这种思维模式不仅仅是针对各个环节的管理上面，而且对最底层的生产线工人，也是如此。

为了提高生产线上的员工工作效率，生产线上面使用了很多自动化设备，既增加了员工的效率，又避免了很多错误的发生。

按照前世的一些公司的做法，肯定会对员工裁员，然后用更少的员工，提高他们的工作时间，再获取更大的利益。

但是赵一并不是那些一心只追求利益的工厂主，他甚至还担心自己提供的就业岗位变少，所以在增加效率的同时，也将员工的工作时间减少了，然而报酬却不减少。

虽然工作时间减少了，但是毕竟都是从事重复性劳动，时间长了，难免影响身心健康，所以每一个周末，公司都会开展各种活动，例如技能比赛、体育比赛、文艺汇演等等。

只要觉得自己有一技之长，都可以向公司申请，安排时间安排比赛，让每一个员工的生活都能多姿多彩。

甚至为了鼓励员工增加自己的兴趣爱好，公司还会组织各种各样的兴趣小组，让那些拥有共同兴趣的人组织在一起，增加共同话题，扩大他们的社交范围。

这么人性化的管理模式，再加上之前提到过的激励措施，让进入到华龙服饰公司的员工根本就没有多少人愿意离开。

而且由于是私企，具有完全人事处置权，有些人为了能够更好的留在公司，根本就不敢做一些有损公司的事情，这也减少了管理公司的难度。

这样的一套制度和管理模式下来，虽然看似在某个方面增加了成本，其实整体算下来，成本规模反而缩小了，可以说是全赢的局面。

这也是华龙服饰公司规模这么大，却基本上没有出现过事故的原因，比起前世某康，强的不是一星半点。

有时候，赵一也会想，自己是不是应该进入到通用制造领域，将某康的饭碗给抢下来，省的他们嘚瑟和忘乎所以。

只是现在那种模式还不流行，高端制造业根本用不上他们，低端制造业目前他们能够获得的订单非常少，要么就是国企，自己有自己的队伍，要么就是赵一这样的，也不需要。

剩下的都是一些小作坊了，他们的订单可是非常有限，还不值得赵一开一家公司来为他们服务。

等到以后市场需求更大之后，再另做打算，反正对他来说并不难，还能造福基层员工。

特别是未来面对市场多样化的需求，柔性制造的需求就会急剧增加，而柔性制造生产设备的投资规模比起常规生产制造设备要大得多。

一般小规模企业是无力承担的，这个时候就需要有企业专门来承担这个任务，就是专注于个性化柔性制造，减少工业企业的运营成本和投资成本，这是未来的趋势。

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