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第21部分（第2页）

罢，企业者均是从各自的定位出发的。宋朝弟可以在读书、看报、看电视中

寻找到使企业产生跳跃的灵感，把这种生活方式看成是一种乐趣；也可以把

工作没有八点半看成是对自己人生价值的一种体现方式，这也是一种乐趣。

王文京则可以把经常出差到外地市场去看看，陪同高层领导到首都体育馆去

运动，把每天八点以前到公司，每天晚上九点钟离开公司看成是一种乐趣。

也就是说，不同的经理人，由于其个性特征与工作方式的不同，也就形成了

他们对工作态度的不同看法。我在这两家公司工作的日子里。宋朝弟可以陪

同你一起吃饭，与员工产生上下沟通的作用，使员工能对科利华有一种亲切

感，并在过节时把员工带到京丰宾馆等地一起联欢，让员工感受到了生活的

乐趣。正是这一系列的情况，使科利华人可以不要报酬地、心甘情愿地为科

利华加班，因为他们已经把科利华看成是自己的家；而对于用友呢！由于用

友什么都“按照常规办事”，在节假日可以为员工发东西，可以发过节费，

而忽略了员工心理上某种需求，使员工的跳槽率相对于科利华要高一些。

这只是出于我个人在科利华与在用友的感受而得出的结论。我虽然是在

这些企业工作，但我不属于这些企业的真正员工，所以也就不能体会到他们

内在的感受，而只是个人的某种观点而已。这就是说，在企业领导的意识中

将它变成你的意向的源泉时要考虑到哪些标准重要？这些确实是你想指导你

自己的标准？通过有意识地对你的标准进行自我安排，你的鉴别力能挑选你

所要的标准。

我想说一点，不管是用友也好，科利华也好，还是其他的软件企业也罢。

如果高层经理人对员工的价值认识不正确，认为自己高高在上，要怎么样，

就怎么样，自己处处都比别人强，这不但不切实际，更不能留住员工，而且

还会使企业陷入灾难之中。我曾经碰到过这样一位家庭式的企业。其公司的

总裁把他妹妹送到北京来管理公司，由于此人认为公司是她家的，在管理北

京分公司的过程中对员工总是颐指气使，使得手下的员工对工作失去了信

心。三天后，副总经理离职而去，然后她又把一位部门经理提上来，由于这

位新提上来的经理因在一次工作中自作主张与一家媒体的广告业务签了合

同，她认为这是不把她看在眼里，又是一次指责，最后使得这位经理忍无可

忍，离职而去。这样的事在公司里接二连三地发生，使得公司人去楼空，一

年下来一点赢利也没有，反而亏损了150　多万。

这是一类现象中的一家企业，由于对员工价值认识上的错误，从而为企

业带来了巨大的损失。有一次当我与3　的李新梅相遇时，她曾经形象地把

3　总经理吴锡源描绘成是个双面人，而吴锡源也毫不掩盖地把自己形容成

双面人。“我的右手边是我的公司，一个讲究效率，讲究计划，很现实的美

商；我的左手边，是人情味十足的中国员工。我不能完全像美国人，又不能

完全像我的员工。我必须让我的公司感觉到我够专业，很讲效率，真的能够

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